科普中国2024年10月11日发布:娃哈哈是怎么垮的：曾经的民族霸主衰弱之路

“电商冲击不了娃哈哈。”宗庆后彼时坐拥800亿商业国，心高气傲。

对于被自己称作“虚拟经济”的电商，宗庆后曾经很困惑地问过员工：“为什么东西还是一样的东西，服务更好，还可以送货上门，价格反而比实体还便宜？这肯定有问题。”

于是他得出了“纳税不规范、偷工减料”的说法，认为电商搞乱了实体经济的价格体系。

而如今，这位73岁的老人没有了当年的锐气，“年过30”的娃哈哈亦对电商表现出越来越高的热情。4月，娃哈哈集团发酵乳产品“天眼晶睛”进军微商渠道；9月，另一乳酸菌饮料“呦呦君”首发拼多多。

在时代大势下，曾经的民族霸主无奈地做出了一次又一次的妥协。

“娃哈哈确实已经不再年轻。但这次联手拼多多，是不是有点‘黔驴技穷’了啊？”互联网从业者赵先生对投中网说道，“这个品牌确实陪伴了90后的成长，不希望它把自己‘玩low’了。”

但营销业内从业人员黄先生却相信，这会是一场双赢的商业合作。他对投中网分析称，“首先，双方人群定位相符，更利于产品的销售；其次，拼多多很适合走量，这点淘宝也比不上，而娃哈哈这种薄利多销的产品就需要这种平台。”

“最关键的是，拼多多现在还能够坚强地存活着，说明已经站住脚了。娃哈哈公司可能想提早过去抢占市场啊！”他半开玩笑地说道。

转向求生

宗庆后是名“大器晚成”的企业家。

42岁的他，还在小巷子里蹬着三轮，叫卖饮料和冰棒。当他戴着草帽忍受难捱的酷暑时，当他为了发煤炉子需要的爆米花和隔壁兄弟吵架时，一定想像不到自己未来后会三次问鼎中国首富，成为一个左右中国饮料市场格局的人。

早年间，代言娃哈哈纯净水20年的王力宏，曾给宗庆后讲过一个笑话：他的一位台湾朋友到西藏旅游。在偏远的那曲地区，草地上除了牛粪，就是印有王力宏头像的娃哈哈的瓶子。

朋友立即给王力宏打电话说，“原来你在大陆这么红！”

全国近1万家经销商、几十万家批发商、300多万个零售终端，短短1周内把新品铺到农村的每一个小卖部。在中国市场野蛮发展的年代里，娃哈哈的风靡是一个奇迹。

由此，有人问及宗庆后成功的三大成功要素是什么？宗庆后回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的‘联销体’。”

在“联销体”战略下，经销商会为公司缴纳10%的保证金。娃哈哈不必再为货款拖欠而劳心费神，每年的资金周转次数至少为12次。680亿的销售规模，不但没有一分钱的贷款，反而随时随地在银行账户上趴着五六十亿的流动资金。

此外，宗庆后坚信，共赢才能长久。在他的策略设计中，经销商的利益永远都被摆在非常重要的地位。他要保证经销商在区域内的独家经销，并无偿提供人员支持。

但十几年过去了，宗庆后渐渐发现，时代变了，他需要维护和重视的，不仅仅是全国各地的经销商。“联销体”战略同样可以在电商背景下进行升级，覆盖全网，触达千家万户。这便很好地解释了其大举进军电商的战略转型，即“转向求生”。

曾担任宗庆后多年贴身秘书的罗建幸对媒体表示，宗庆后意识到，单单依靠联销体渠道远远不够，开始布局未来渠道，实现多条腿走路。

“过去的营销模式，很难触碰到新生代消费者的痛点，形成了消费断层。现在娃哈哈在进行调整，聚焦主业，同时进行品牌年轻化、时尚化的有益尝试。”

上市“危机论”

提了多年“不差钱不上市”之后，宗庆后的口风渐渐松动了。

在娃哈哈三十周年上，他表态称：上市以后能加快企业发展，在适当时候娃哈哈也会考虑上市。近期面对媒体提问，他也说，“未来如果有大的产业要投资，娃哈哈也要上市募集资金。”

“光明到了顶点，必然开始下落。”娃哈哈前员工李女士如是形容公司的衰落。她认为，“娃哈哈辉煌不再”已成为不争的事实。

1987年创立的娃哈哈，用了4年时间将产值做到2.17亿元。2013年，公司营收达到巅峰的782.8亿，乐观的宗庆后将2014年的目标订在了千亿。

但是事与愿违，2013年成为了娃哈哈的转折点，2014-2017年娃哈哈营收分别为720.43亿元、494.74亿元、455.92亿元、456亿元。而截至2017年末，宗庆后个人财富已缩水230亿元。

原有明星产品销售业绩的下滑，是娃哈哈业绩整体下滑的主因。自家爆款产品“营养快线”在2009年单品就能突破百亿，在2014年达到巅峰的153.6亿元之后便开始走下坡路，营业额在2017年几乎腰斩。而在瓶装水市场中，娃哈哈的排名已从第四滑落至第六，市场份额也从2015年的6.7%下滑到如今的5.9%。

为了走出困境，上市，也就到了提上日程的时候。

然而，值得一提的是，娃哈哈此前对上市的排斥，除了源于A股独树一帜的“IPO堰塞湖现象”，还起因于一场不愉快的资本干预。

1996年，在娃哈哈发展遇到瓶颈时，两国政府牵线将法国“达能”引入娃哈哈，组建中外合资企业。但是这次的合作，最终在不停的官司中结束。

“达能在联合香港企业获得合资企业控股权之后，想要赶走娃哈哈集团的创始人。局面一度十分被动。”李女士告诉投中网，“好在最后在中国商标主管部门帮助下，以商标转让没有经过法定程序为由，仲裁委员会裁决杭州娃哈哈集团胜诉。”

因此，即便经营状况不佳，娃哈哈最终是否会拥抱宗庆后多年来嗤之以鼻的“资本经营”而走向A股上市，还是一个谜题。

“饮料界的腾讯”

1987年宗庆后推出的娃哈哈营养液，对标的是广州太阳神；1996年推出的AD钙奶，对标的则是乐百氏钙奶。

在低成本、大规模制造业时代，这种利用渠道优势、后发制人的策略，帮助娃哈哈迅速抢占了市场份额。数据显示，2008-2013年娃哈哈销售收入年均复合增长率高达18.98%。

业内有句话，市面上哪款饮料卖得好，娃哈哈就有90%的可能性造出同款。所以，娃哈哈在业内还有个外号——“饮料界的腾讯”。

当然，这形容并非褒义。

“在饮料行业，娃哈哈几乎从未有过原创性产品。” 营销业内从业人员黄先生分析道，“从娃哈哈果奶、到纯净水、到八宝粥、到非常可乐、到果汁饮料、到茶饮料、到维生素饮料激活、到营养快线、再到启力与锌爽歪歪，无不采取跟随策略。”

据黄先生介绍，当一个新品经过一段时间的市场操作，得到了消费者的认可，产生了一定的影响力并被验证拥有较大的市场潜力之时，娃哈哈便会毫不犹豫地跟进。之后，再凭借自己强大的品牌优势、无孔不入的的广告轰炸和“联销体”无人能及的强悍渗透能力迅速覆盖、抢占市场，甚至秒杀对手。

而这也是娃哈哈在2013年后走向衰落的原因之一。

娃哈哈前员工李女士形容宗庆后为“最好的产品经理”，因为他总是能牢牢地抓住用户的需求，产品宣传也总是深入人心。

但“产品经理”的核心是“产品”。当低成本的时代远去，渠道化的优势被互联网所冲击，娃哈哈的“跟随策略”又能走多远，确实值得深思。

写在最后

“娃哈哈是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。”宗庆后每每提起娃哈哈，总是怀有如初的热忱。

无论娃哈哈未来的命运如何，不可否认的是，宗庆后是一位值得尊敬的民族企业家。

娃哈哈前员工李女士在投中网的采访中提到一个细节。“我在公司九年时间，每一年宗庆后都会请员工吃年夜饭。2014年，娃哈哈没有达到既定的营业目标，他还是给我们涨工资、发红包。”

她听说，事后有公司高管问宗庆后，为什么要这样做。

宗庆后给出的解释是，“业绩跟员工没有关系。他们还是很努力地在工作，是我们没有做好。”